你好，答案如下： 1. 肯德基公司简介 2. 肯德基的历史 3.肯德基在中国的发展 4. 肯德基在中国的成功战略分析 5、其他山之石——肯德基位置秘密 肯德基中文网站：中文 1. 肯德基公司简介 肯德基是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球拥有1万多家餐厅，到目前为止，肯德基在全国200多个城市拥有1000多家餐厅。严 统一的管理，干净优雅的用餐环境，使肯德基在亿万顾客心中留下了良好的印象。肯德基的到来不仅将现代快餐的概念引入了中国 必胜客、塔可钟、W和Long John Silver是世界上最大的连锁餐厅之一 ——百胜餐饮集团。 肯德基倡导团队精神，倡导每一位员工的热情参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利和发展规划，使每一位员工都能充分发挥潜力 也正因为如此，越来越多优秀的年轻伙伴来到肯德基。 作为世界上最大和最成功的快餐连锁店之一，肯德基成功的秘诀之一是它总是向充满活力和挑战自我，专注于正确的年轻人开放 员工培训，鼓励员工与肯德基共同成长。我们欢迎您成为这个充满活力和理想主义社会的一员。 2. 肯德基的历史 肯德基创始人桑德斯上校。这位上校出生于1890年，他的一生充满了美国人的成功故事。年轻时，他做过各种各样的工作，包括铁路消防员和道路维修工 包括保险公司、轮胎推销员和加油站老板，最后在餐饮业找到了一个家。当他在肯塔基州经营加油站时，他自己做小菜来增加收入 吃饭时，提供路过的游客；生意增长缓慢但稳定，他烹饪精美的名声吸引了很多游客，1935年肯德基州长任命他为肯德基上校 展示他对肯塔基州餐饮业的贡献。上校最著名的特色菜是他精心制作的炸鸡。上校花了十年时间才研制出这种广受欢迎的产品 它有舔手指的味道。当上校66岁时，他开着他1946年的老福特，载着他的11种独特食材和他的得力助手——压力锅上路了。 他走遍了印第安纳州、俄亥俄州和肯塔基州的餐馆，向感兴趣的餐馆出售菜谱和食谱。令人惊讶的是，在短短五年内，上校来到了美国 在加拿大已经有400家门店。 0 这所学校也引起了电视台的注意，由于他忙于做饭，他设法找到了他唯一一套干净的白色棕榈套装，这已经成为他唯一的注册商标。从那时起 后来，人们把这件衣服和肯德基联系在一起；他的白色西装、白发和山羊胡成为了国家的象征。 3.肯德基在中国的发展 1987年，肯德基进入有着悠久饮食文化的古都北京，从此开始在世界人口最多的国家发展。 1987年11月12日，肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地区正式开业。以此为起点，肯德基开始探索、学习中国社会和市场，逐步发挥 构建中国特色管理模式。1992年，餐馆总数为10家；到1995年，有71家。1996年6月25日，肯德基中国在北京开了第100家店。这是 这是一个里程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳定的发展阶段。与此同时，肯德基在中国消费者中的形象也有所提升。1999年按满 根据著名的ac尼尔森调查公司对中国30个城市的16677人进行的一项调查，肯德基作为第一家进入中国市场的西式快餐，以其独特的食物和质量被中国广泛接受 0 随着公司管理经验的逐渐丰富，员工队伍的不断壮大，经营制度的逐步完善，进入21世纪后，肯德基的成长速度大大加快。2000年11月肯 德记是中国第一家突破400家规模的餐饮连锁企业。2001年10月增加到500人，2002年2月增加到600人，11个月后增加到800人。到目前为止，肯 Delgi在中国200多个城市开设了1000多家餐厅，引领着中国的餐饮业。不仅如此，中国肯德基一直保持着良好的经济表现。肯德基 中国总部百胜餐饮集团在中国百强餐饮企业中连续三年排名第一，2002年营业额达71亿元。他们中的大多数来自肯德基。 在过去的16年里，肯德基已经深深扎根于中国，形成了一支高素质的团队和完整的管理体系。与此同时，肯德基中国也成长为中国收入最高的餐饮业 它是最好的第一品牌，对整个行业的发展起着重要的推动作用。 首先，肯德基不仅为全国提供了6万多个就业机会，而且是一所培养餐饮管理人才的大学。每年我们都在员工身上投入大量的资金和人力 多方面、各级的严格科学训练，使许多有志青年成为餐饮企业优秀的管理人才。 其次，肯德基的发展也带动了国内数百家原材料供应商的发展。肯德基的国际质量管理体系帮助供应商提高产品质量和管理水平，包括 现已成长为全国知名企业。 3特许经营是近年来中国市场经济发展中备受关注的一个领域。肯德基是最早在中国尝试特许经营模式的国际公司之一。通过十 几年的勘探经验培养了成功的范例。2003年，肯德基被全国连锁协会评为0755-79,000。 作为中国社会的一员，肯德基坚持“回馈社会”的企业宗旨，积极关心需要帮助的人。其主要形式是赞助中国儿童和青少年的教育。据统计，在过去的十年里，肯德基直接和间接的公益捐款超过6500万人民币。2002年9月，肯德基与中国青少年发展基金会合作成立 “中国肯德基黎明基金”总金额3800万元，长期支持家庭经济困难但学业优秀的大学生。目前，曙光基金已在全国24所高校实施，在校生近260人 大学生获得助学金。 4. 肯德基在中国的成功战略分析 1 .进入中国的正确性和地点 1986年9月下旬，肯德基家乡鸡肉公司开始考虑如何打入中国这个人口最多的市场，挖掘这个巨大市场蕴含的巨大潜力。我是说，前景是乐观的，但是 许多问题也让肯德基的决策者感到头疼、犹豫。对于这家全球最大的鸡肉餐饮公司来说，中国市场完全是舶来品：肯德基的纯西方市场 中国消费者能接受这种口味吗？开拓中国市场不仅需要技术资源，更需要宝贵的管理资源。此外，大量硬通行证不能从中国汇出 即使是适度的汇款也不太可能。最重要的是，要打入中国市场，必须选择一个特定的投资地点。反过来，这又是高度不确定的。 在情况不明朗的情况下，肯德基决定对中国市场进行更全面、更彻底的调查。第一个问题是：第一家肯德基店应该开在哪里？这个决定将影响未来 盈利能力对企业在中国其他地区的进一步扩张和投入管理资源的决心有着巨大的影响。他们调查、分析和比较了中国的四个城市： 1. 天津 劣势：一是缺乏便捷的粮饲肉鸡供应；另一个问题是，西方游客通常不经常光顾这座城市，最后但并非最不重要的是，这座城市没有富丽堂皇 形象和影响力需要计划。 2. 上海 优势：中国最大的市场和最繁华的商业中心。它是中央政府的直辖市之一，占全国工业总产值的11%，外贸出口的17%。上海与西方的关系源远流长 很长时间；上海具有明显的优势，易于获得充足的优质肉鸡供应。 缺点：噪音和污染使游客感到沮丧，缺乏外汇收入， 3.广州 优势：作为经济特区，在审批外商投资项目、减免税收、鼓励科技发展等方面拥有更大的自主权。西方商人和香港游客经常光顾这里 那是一日游的好地方。 缺点：离内陆较远 4. 北京 优势：是中国的政治文化中心；北京有大量的外来人口和潜在的客户群体；北京也是中国的教育中心，拥有大量的高等教育机构。所有这些原因 素食引起了大量人群的涌入和人们的思想启蒙，这对肯德基的人民币销售是非常重要的；是旅游圣地，会有稳定的外汇收入；如果你在北京做 毫无疑问，它将吸引更多的关注，它将为当权者的认可说话。这将有利于未来其他城市的进一步发展； 缺点：与其他几个城市相比，北京可能是一个风险更高的选择。一笔成功的高调交易增加了政府干预的可能性。 肯德基将降低风险的可能性与通过投资获得的潜在收益进行了比较，考虑到当时中国没有其他竞争对手，这是进入的最佳时机 在权衡了可能的风险和收益之后，决定暂时把北京作为起点。将北京作为肯德基进入中国的首选城市，为肯德基在中国的成功奠定了坚实的基础。 二是将西方文化与中国特色相结合的战略发展 在竞争如此激烈的快餐服务业中，肯德基究竟为何能始终保持强劲的发展势头？我们认为它是在进入中国市场的不同阶段发展起来的 与组织文化和战略逻辑相一致的战略。 首先，在进入阶段，主要策略是引入全新的西式快餐服务体系和餐饮理念。 1. 建立统一标识、统一服装、统一配送模式的全新连锁经营模式，最终依靠其优质的产品、快捷友好的服务、干净健康的餐饮环境 其在中国市场的地位。 2. 始终坚持员工100%本土化，不断投入资金和人力，开展各层次的各类培训。从餐厅服务员和餐厅经理到公司职能部门的经理 根据他们的工作性质，公司安排了科学、严格的培训计划。为了使管理人员能够达到快餐管理的专业水平，肯德基还专门设置了餐厅管理应用 ——教育发展中心的专业培训基地。 3.肯德基“以速度为导向”的快餐企业精神使其特别注重团队精神的发挥，依靠其团队合作来实现高效率，从而保证高峰时段的积极服务 一定要快。形成了高效灵活、完善先进的管理激励机制，团队合作精神和卓越的管理水平是肯德基立足市场的秘诀。 4、优质的服务，在肯德基，你会得到比你预期的更多的服务。肯德基的宗旨是顾客至上，正是这个宗旨让每一位顾客都吃得上 客，无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。 二、在成熟期，制定了中西方相结合的战略 1、肯德聘请了10多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。肯德基一直以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥作为 当家品种，但是对于中国人饮食口味不断变化，品种过于单一对发展前景不利。老美为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民欢迎的肯德 基“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“芙蓉鲜蔬汤”等品种，对肯德基这家一向注重传统和标准化的老店来说，这是前所未有的转变。 2、肯德基特别成立了中国健康食品咨询委员会，研究、开发适合新一代中国消费者品味的饮食新产品，以进一步做大市场。 据AC尼尔森公司调查结果显示，KFC（肯德基炸鸡）已成为中国人最喜爱的品牌。这次调查是在30个中国城市展开的，共发出调查问卷 16677份。可见，正是由于这种中西方结合的发展战略使得肯德基已深深地扎根于中国老百姓的心中。 三、特许经营方式的建立 与其它地区的经营一样，特许经营对肯德基公司在中国的扩张中起了重要作用。 所谓特许经营是指由特许经营者向转让者付一定的转让费而获得的专利、商标、产品配方或其他任何有价值方法的使用权，转让者不控制 战略和生产决策，也不参与特许经营者的利润分配。肯德其所采用的经营手段正是这种特许经营的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理和培训 以及集中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的品牌、服务来经营，最后双方按照约定来分享商业利益。 因为中国当时尚未对外开放，肯德基在中国发展的政治风险较大，且中国的文化分隔较严重，所以特许经营成为肯德基进入中国市场的首 选经营方式。特许经营的另一个好处是肯德基公司可以保证在投资很少的情况下确保得到稳定的收入，它会对现有的经营状况产生杠杆作用。 在那些能轻易避免特许商偏离肯德基公司经营规程的行为的地方，这是一个非常具有吸引力的选择。 正是由于制定了正确地进入中国的市场战略，肯德基公司从1986年从美国引入到中国以来，就呼啦啦地在中国遍地开花了。 他山之石——肯德基的选址秘密 5、KFC的跟进选址策略 肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功 率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。 通常肯德基选址按以下几步骤进行： 商圈的划分与选择 1）、划分商圈 肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买 齐了，就开始规划商圈。 商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多 少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。 通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、 商务两用型、旅游型等等。 2）、选择商圈 即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳 定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。 例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专 吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。 而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦 当劳另一边是肯德基。 商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址， 将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等 到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当 然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。 聚客点的测算与选择 1）、要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。 例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取 在最聚客的地方和其附近开店。 过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯 ，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。 人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后7a686964616fe59b9ee7ad9431333330336263才能据 此确定地址。 比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上 的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路 较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。 肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。 2）、选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。 因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好像还没有这种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛 非再走那么一百米去吃别的，我先进你这儿了。除非这里边人特别多，找不着座了，我才往前挪挪。 但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太 平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大 量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。 3）、聚客点选择影响商圈选择 聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非 常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了 ，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。 为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和 道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发 人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基已经根据自己的调查划分出的商圈，成功开出了56家餐厅。 肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以我们经常看到一条街道一边是麦当劳，一边是KFC，这就是KFC采取的跟进策略。 因为麦当劳在迭择店址前已做过大量细致的市场调查，挨着它开店不仅可省去考察场地时间和精力，还可以节省许多选址成本。当然KFC除了跟 进策略外，它自己对店址的选择也很有优秀之处可以值得借鉴。 5、肯德基“不从零开始”特许经 肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，1993年开始尝试在中国开展特许经营，经过一段时间沉默之后，自2000年 起，肯德基在中国特许经营只采取'不从零开始'一种形式，'特许经营'是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中国特色”。 所谓'不从零开始'是指：肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量 繁重的前期准备工作，这些都是现成的。'其中，选址往往是成功的关键，而肯德基已经帮你做好了。' “这是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式，' 旗下拥有肯德基、必胜客等知名品牌的百胜中国餐饮集团大中华区总裁 苏敬轼说，'将一家正在盈利的肯德基餐厅交给加盟者，加盟者的经营风险就大大降低，仅靠维持就能成功。” 肯德基所说的'现阶段中国市场'的含义是：一方面，部分中国企业正在形成一定的经济规模和完善的管理系统，连锁经营正在迅速发展和 逐渐规范；另一方面，由于多种经济成份的发展，零散性是一大特征。我国尚无一部根据区域商业特点而制订这类专项法规，只有一部试行的 《全国十大最佳连锁品牌》 ，条款简单，无法承担调节特许经营所带来的区域经济合作、商业资产运作和商业资本扩张等问题的职能。 在这样的情况下，肯德基的谨慎是有道理的。自1998年肯德基在中国市场公开加盟特许经营的申请条件以来，肯德基中国总部几乎每天都 收到数以百计的电话询问和要求加盟的信函，但肯德基对于加盟者的审核要求十分严格，加盟者除必须拥有100万美元或800万人民币作为加盟 及店面装修、设备引进等费用外，还必须具有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验。考虑到大城市餐饮业竞争已经十分激烈 ，目前肯德基可以进行转让的餐厅基本分布在消费水平较高的小型城市。 自2000年8月起中国第一家'不从零开始'的肯德基加盟店在常州溧阳授权转交以来，2004年元月已有11家这样的餐厅被授权加盟。目前肯德 基在中国的1000家店中，95的餐厅是直营，5是加盟店。 资金方面： 首先，在一个特许经营店开始时须支付37600美金的特许经营初始费，这费用是一次性的，并将根据美国当年的物价指数做一些调整，同时， 每个加盟商在发展一家新店时，都要支付这个费用。 第二，每个餐厅的转让费在800万元人民币以上。肯德基餐厅的营业面积从350到400平方米不等，这800万元是根据一些综合指数制定的购 买一家肯德基餐厅的参考价格，实际转让费用将视目标餐厅的销售及利润状况而定。加盟商支付这笔费用后，即可接手一家正在营运的肯德基 餐厅，包括餐厅内所有装饰装潢、设备设施，及经过培训的餐厅工作人员，且包括未来在营运过程中产生的现金流量和利润。但不包括房产租 赁费用。 第三，持续经营的费用包括占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用。这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在 特许经营合同签定之后十年内保持不变。 地点：目前主要在国内中小城市，非农业人口大于15万小于40万，且每年人均消费大于人民币6000元的已经有肯德基餐厅开业的地区提供 一定的加盟机会。现在肯德基不允许使用自有店面开新店，只转让已经正在运营的肯德基餐厅。 时间：从开始申请到转店时间在6个月左右；加盟经营协议的首次期限至少为10年，未来的加盟商必须自愿地从事肯德基加盟经营10年以上，最 好是20年。 培训：培训是加入肯德基时必备的内容，成功的候选人在经营餐厅前将被要求参加一个内容广泛的为期12周的培训项目，12周的餐厅培训 使加盟者有效掌握经营一家成功餐厅需要了解的值班管理，领导餐厅等课程，还包括如汉堡工作站、薯条工作站等各个工作站的学习。加盟商 接手餐厅后，还要安排为期5--6个月的餐厅管理实习。在培训过程中，未来的特许经营商将承担自己的费用（交通费用、生活费用）。 可以看出，在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。特许经营授权人 必须给予受许人以足够的支持，只有当每个受许人赢利了，整个特许经营系统才能变得更加强大。这些培训课程一方面提高了候选人的工作能 力，为肯德基培养了合适的管理人才；另一方面使候选人认同肯德基企业文化，具有浓厚的服务理念，从而实现肯德基总部和加盟店的共同成 长。

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