最勇敢的CEO 我们对世界各地与我们一起工作的人们负有责任； 我们对我们生活和工作的社会负有责任，对整个世界负有责任； 最后，我们对所有股东负有责任。 这些原则是由R.W. Johnson (R.W. Johnson Jr.)在20世纪40年代制定的，它一直悬挂在美国新泽西州的强生公司。约翰逊？在公司总部大楼的大厅里。 时间快进到1982年9月30日，强生公司(Johnson & Johnson)的高管们正在同一大厅举行例行会议。由于公司的销售额和利润持续增长，形势非常好，因此与会的高级管理人员非常高兴。 他们不知道的是，一场大灾难即将降临，几乎要把他们灭绝。当时，强生公司(Johnson & Johnson)的首席执行官詹姆斯•伯克(James Burke)脱颖而出。 事后看来，如果要你说出当代CEO的勇敢事迹，很多人会毫不犹豫地选择詹姆斯•伯克，但这不是问题的关键。这位传奇而睿智的人所做的，是严格地坚持信条，因为只有他清楚地明白，在金钱至上的资本主义商业制度下，保持慈善精神胜过利润。 两个教育班 詹姆斯伯克加入强生公司后不久，他设计的第一款产品就被市场淘汰了。当他被叫到主席办公室时，他情绪低落，准备被解雇。 当伯克走进来时，老板约翰逊问道：“是你让我们付钱的吗？”伯克点点头。约翰逊说：“好吧，我本来想祝贺你的。如果你犯了错误，你是在做决定和接受风险。如果你没有尝试和错误的酸味，我们就不会成长。” 从那以后，伯克非常努力地工作，专注于市场调查和销售渠道，并利用从约翰逊那里得到的宽容，成为了首席执行官。 伯克回忆并总结道：“约翰逊先生教会了我什么是宽容。真正的宽容包括“宽恕”和“遗忘”。有时候，“宽恕”意味着当某人犯了错误，组织不会因此解雇他或她；但是犯错的人会永远记得他是怎么搞砸的。所以，真正的宽容也包括治愈和修复被错误破坏的关系。” 1979年，强生公司的业务开始在其历史上第一次急剧下滑。这是对伯克的真正考验。他把20个关键部门的负责人召集到一个房间里，用手指敲着约翰逊的咒语。伯克担心，高管们已经习惯于利用这一原则来展示自己。这很有趣，但它与美国资本主义如何运作的日常挑战无关。 “我说，‘这是我们的信条。要么遵守，要么把它从墙上撕下来。’”伯克后来对他的采访者约瑟夫巴达拉科和理查德埃尔斯沃斯说。这两位采访者为了撰写《领导力与追求正直》一书采访了伯克。 经理们坐在那里发呆，不知道伯克是不是认真的。的确，他是认真的，房间里的人开始了辩论。最后，大家一致认为应该遵守这一信条。伯克和他的同事们不断在世界各地召开同样的会议，以恢复信条作为一个活生生的文件。 伯克就这样把他从老约翰逊那里学到的学说传给了新一代的管理者。 逆转潮流 现在，当人们谈论商业危机管理的艺术时，他们不可避免地会从本文开头的场景开始。时间倒回到1982年的那一天，当时的气氛非常愉快，这位以严肃著称的董事长甚至开始分享轶事。就在这时，一位总经理突然闯进来说，该公司的畅销产品泰洛尔胶囊(Taylorol Capsules)发生了一起中毒死亡事件。一时间，在场的所有经理都惊呆了。 强生公司(Johnson & Johnson)生产的以醋酸为基础的止痛药Talenol的成功在20世纪70年代末和80年代初引起了轰动。 到1982年，泰洛尔占止痛药店面市场的35.3%，总销售额从1976年的1.15亿美元增长到1982年的3.5亿美元，占强生公司总销售额的7%。更重要的是，它贡献了公司17%的利润。 1982年9月下旬的一个周三早上，一位名叫亚当雅努斯(Adam Janus)的病人感到胸痛，于是买了一瓶特效的Talenol胶囊。他吃了一颗，那天下午就死了。同一天晚些时候，一名名叫斯坦利雅努斯(Stanley Janus)的男子和他的妻子也乘坐了太空舱，但在周五下午没有生还。 到周末，芝加哥地区又有四名居民死于类似的情况。死因是氰化物毒品检查员从受害者家中又发现了10粒被氰化物污染的泰洛尔胶囊。每个样品的外观都发生了变化，并略有膨胀，通常的白色粉末被一种带有杏仁香味的灰色物质所取代。据信这种毒药的致死剂量只有50毫克。 詹姆斯伯克立即下令撤回这批产品，并建议人们在事情弄清楚之前不要购买具有特殊效果的泰洛尔胶囊。全国各地的药店和超市都下架了泰洛尔产品。 调查人员很快得出结论，污染不是在生产过程中发生的，因为有毒的胶囊是两家工厂的产品，两家工厂的产品同时受到污染的可能性极小。FDA怀疑是制造商以外的人在商店购买了泰洛尔，在其中加入了氰化物，然后将其退回。否则，破坏将更加广泛，而不仅仅是在芝加哥地区。为了弄清究竟发生了什么，100名联邦调查局和伊利诺伊州的侦探参与了特别调查，他们追踪了2000多条线索，审查了57份报告。 对于一家非常大的医疗保健公司来说，这是一把双刃剑。名誉与利益，二者不可兼得，甚至可能左右为难，面临破产的危机。为了保护公众健康，伯克做出了放弃利润的果断决定。他收回了他所有的泰洛尔胶囊，价值超过1亿美元的3100万瓶。 该公司还承诺，消费者将把新的泰洛尔药片换成胶囊。为了不使情况恶化，该公司向医生、医院和商家以及媒体发表了50万份电报，传达了这一信息。 此外，他还在报纸广告中发行了7600万张2.5美元的优惠券，鼓励人们购买泰勒洛尔。为了弥补损失，中毒后扔掉泰洛尔的顾客拨打了一个免费电话号码，并收到了一张价值2.5美元的优惠券，————相当于一瓶免费的药。 最后，该公司设计了一个防破坏的包装，以防止芝加哥事件的重演。安全的包装使每瓶成本增加了2.4美分，但强生公司希望这将逐渐增加消费者对产品安全的信心，并促进销售。该公司甚至为零售商提供了33,354美元的特别折扣，最高可达25%。 危机过后，强生在止痛药市场的份额从35.3%暴跌至不足7%。然而，它成功的危机管理策略很快使其卷土重来：到1983年5月，泰洛尔几乎收复了前一年9月失去的全部市场份额，达到35%，并一直保持到1986年。 强生公司的真诚行动得到了回报。从强生公司的危机管理中，我们可以看到一个大胆的CEO和强烈的社会责任感。 过去的教训 我们可以从伯克和他的经历中学到很多东西： 首先，在现代社会，企业必须具有强烈的社会责任感和形象意识，特别是对于药品等关系到消费者人身安全的产品，必须保证使用安全放在第一位。在处理危机的过程中，消费者的利益应该是第一位的。一旦产品安全受到威胁，必须立即采取正确的措施，而不是吝啬。显然，收回该产品将意味着强生公司的严重损失，仅强生公司就将损失数百万美元。 按照传统的推理，既然中毒事件发生在芝加哥地区，而且没有发现该公司负有责任，那么只要召回在芝加哥地区销售的产品就足够了。由于担心对消费者造成进一步损害，强生公司最终撤回了所有产品，以扭转负面影响。 因为公众对危险的恐惧往往蔓延到该品牌的所有产品中，而没有太多的努力来区分它们。从整个过程来看，强生公司愿意付出很大的代价来承担损失，但他们付出的代价是消费者对产品的信任和忠诚。 第二，我们应该采取大胆和正确的措施来应对危机。在泰勒诺事件中，强生公司的危机管理策略和采取的具体措施可以说是恰到好处、合情合理的。其中三个计划尤其显示出出色的危机管理技巧。这既体现了消费者负责任的一面，也将公司的损失降到最低。当然，主要是对公司形象和产品形象的损失。其中，最有力的阻止危机发展的措施，同时以最快的速度澄清真相，是成功应对危机的关键一步。如果这两步做得好，可以将危机造成的损失降到最低，可以最大程度地获得消费者的理解，可以重建对公司及其产品的信任。 所有这些措施和步骤都不失每个人的风格：不局限于眼前的名利，而是着眼于整个市场和公司的整体形象。关注大局，而不是蝇头小利。将日本企业面临的危机与中国消费者相比，比如东芝笔记本电脑、三菱SUV和日航(JAL)客机事件。日本企业的做法是以自我为中心的，目的是保护自己的短期利益。只要有机会，他们就会在这个问题上一意孤行，毫无诚意。 看起来很聪明，但这是最愚蠢的举动。他们可能会获得短期利益，但会失去中国消费者和未来市场的信任。 第三，危机过后，企业应与媒体保持有效沟通。危机发生后，消费者了解危机的主要渠道是新闻媒体，新闻媒体热衷于将各种危机事件作为自己的热点。 因此，企业要善于利用媒体来平息危机，化解危机。以真诚的态度，通过媒体将事件的真相迅速地告诉公众，是最好的方式和最有效的渠道。 1982年，詹姆斯伯克(James Burke)在发现泰洛尔(Taylorol)胶囊中含有氰化物后，从全国各地的药店撤回了这些胶囊。作为公司的首席执行官，他的行为使公司损失了1亿美元。但詹姆斯重新赢得了消费者的信任，一年后，凭借新的安全包装，该产品又回到了市场上。泰洛尔胶囊也夺回了90%的市场份额。沃顿商学院的专家小组认为，詹姆斯伯克的行为，尤其是他对社会的承诺，至今仍是适受力的最佳典范。

谁知道强生公司董事长詹姆斯柏克的个人简介？？？推荐知识